Falta de integração entre negócio e tecnologia limita projetos de ERPs e automação
Envolvimento de líderes e gestão estratégica estruturada para mudanças aceleram ganhos e reduzem riscos em transformação digital de grande escala
A dificuldade de integrar áreas de negócio e tecnologia segue como um dos principais entraves em projetos de transformação digital nas empresas, sobretudo quando há baixo envolvimento das lideranças distintas. Iniciativas como migração ou implementação de ERPs, automação de processos e desenvolvimento de novos produtos digitais exigem alinhamento entre múltiplos stakeholders, mas frequentemente esbarram em estruturas fragmentadas, executivos desalinhados internamente e baixa maturidade organizacional. Um indicativo desse cenário aparece no Índice de Transformação Digital Brasil, elaborado por PwC e Fundação Dom Cabral, que aponta média de 3,7, considerada um nível ainda intermediário de maturidade digital, sinalizando que muitas empresas ainda têm espaço para avançar rumo à digitalização.
Na prática, o cenário encontrado em grandes operações ainda revela áreas isoladas, nas quais cada departamento atua de forma independente, comprometendo a fluidez dos processos e a consistência das entregas. De acordo com Juliana Klimkowski, Diretora de Operações e Líder de Squad de GMO da Gateware, empresa de tecnologia especializada em gestão de mudanças, projetos e alocação de profissionais, esse desalinhamento aparece logo no início, quando as áreas não compartilham a mesma visão sobre objetivos e resultados esperados. “Em muitas empresas, quando iniciamos a consultoria, percebemos que existe uma segmentação muito grande. O departamento de tecnologia olha apenas para o funcionamento da ferramenta, enquanto a equipe que administra o negócio está cuidando do seu processo de forma isolada. E isso freia o avanço do projeto.”, afirma.
Desintegração como gargalo estrutural
Esse modelo impacta diretamente a execução de projetos que envolvem sistemas integrados, especialmente em ambientes industriais e cadeias logísticas, onde a sincronização de processos é crítica. Embora ERPs tenham como premissa unificar dados e operações das empresas, a implementação depende de um esforço coordenado entre áreas, o que nem sempre ocorre.
Na avaliação de Juliana, o desafio não está apenas na arquitetura tecnológica, mas na capacidade de conectar pessoas, processos e objetivos estratégicos ao longo da cadeia de valor. Ela observa que a ausência dessa integração compromete a geração de eficiência operacional e o retorno esperado do investimento. “A gente precisa fazer essa integração entre pessoas e tecnologia”, afirma.
Além disso, a resistência à mudança surge como um dos principais gargalos operacionais. Lideranças que não se conectam com os objetivos estratégicos da companhia tendem a dificultar a adoção de novas ferramentas e processos. Segundo a Diretora de Operações e Líder de Squad de GMO, esse comportamento costuma estar associado à falta de clareza ou ao conforto com modelos já estabelecidos. “Geralmente o mais resistente é aquele que ou não sabe, porque não recebeu a informação da sua liderança, ou ele não quer saber, porque já existe uma resistência nata instalada”, afirma.
Esse cenário se agrava quando a gestão da mudança não recebe a devida prioridade. Segundo a Panorama Consulting, apenas 23,5% das organizações reportam foco intenso em gestão de mudança organizacional, o que ajuda a explicar a dificuldade de fazer a operação acompanhar o ritmo da tecnologia.
Outro ponto crítico envolve o engajamento da alta liderança, sem o qual a transformação perde força e consistência ao longo do ciclo de implementação. De acordo com Juliana, a adesão dos executivos influencia diretamente o sucesso da iniciativa. “Se essa comunicação não vem de cima para baixo, não é uma consultoria que vai convencer. Nosso papel é de apoiar os líderes nessa comunicação, pois eles são os direcionadores da mudança”, afirma.
O papel da governança e da orquestração
A atuação de estruturas como PMO e gestão de mudança organizacional ganha relevância estratégica. Mais do que acompanhar cronogramas e entregas, essas frentes passam a operar como mecanismos de integração entre áreas e níveis hierárquicos, garantindo previsibilidade e controle ao longo do ciclo produtivo do projeto.
Estudos da McKinsey apontam que organizações que comunicam de forma clara a estratégia de transformação e engajam suas lideranças têm até três vezes mais chance de sucesso, reforçando o papel da governança e da comunicação como elementos estruturantes da execução.
Juliana acredita que o papel do diretor de operações nesse tipo de projeto envolve justamente orquestrar diferentes frentes para garantir uma visão sistêmica da iniciativa, antecipando riscos e direcionando esforços para ganhos de eficiência e valor. “O propósito do diretor de operações hoje é orquestrar realmente esse time para que possamos ter uma visão mais integrada de todo o projeto”, afirma.
Esse trabalho exige também a construção de uma governança sólida, capaz de sustentar decisões ao longo da execução. A falta de definição clara de escopo e orçamento aparece como um fator recorrente de falhas em iniciativas de grande porte, especialmente em projetos de transformação operacional. Problemas nessa etapa inicial tendem a gerar impactos cumulativos ao longo da execução. “Se você não tem um escopo muito bem definido e uma boa negociação de orçamento, certamente esse projeto vai custar muito mais caro”, afirma Juliana.
Ao mesmo tempo, a entrega de valor passa a depender da capacidade de adaptação ao contexto de cada cliente. Ambientes com maior abertura e autonomia tendem a potencializar os resultados, enquanto estruturas mais rígidas limitam o alcance das iniciativas. Esse fator influencia diretamente a performance dos projetos. “Quanto mais a abertura e autonomia o cliente nos proporciona, mais valor a gente consegue entregar”, completa a diretora.
No fim, mesmo em projetos altamente tecnológicos, o fator humano continua no centro das decisões. A adoção efetiva das soluções implementadas depende da capacidade de engajar pessoas, alinhar lideranças e conectar estratégia à operação. Esse movimento já apresenta resultados concretos. Segundo a Panorama Consulting, empresas que avançam na eliminação de estruturas fragmentadas ampliam a captura de benefícios de 55,2% para 77%, evidenciando o impacto direto da integração na geração de valor.